Cada vez que un nuevo presidente asume el poder —en cualquier democracia presidencialista— se activa una expectativa casi teatral. El país imagina un momento de ruptura: ahora sí, el líder tomará el control, corregirá inercias, impondrá rumbo. La ceremonia de investidura suele interpretarse como una transferencia inmediata de mando efectivo, como si el simple acto de sentarse en la silla presidencial transformara la realidad política y administrativa.
Pero el poder moderno funciona de otra manera. Tomar el volante presidencial no consiste en dominar titulares ni en emitir órdenes con rapidez. La verdadera prueba de un presidente comienza en un terreno menos visible y mucho más complejo: convertir la autoridad formal en capacidad sostenida de gobierno. La distinción es sutil pero decisiva. Una cosa es poseer facultades constitucionales; otra, muy distinta, es lograr que todo el aparato estatal opere en la misma dirección.
La ciencia política lleva décadas estudiando esta paradoja. Un presidente hereda un cargo poderoso, pero un sistema operativo débil. Las constituciones suelen otorgar atribuciones amplias —nombramientos, decretos, veto, iniciativa presupuestal—, pero los resultados no emergen automáticamente de esas herramientas. Legislaturas, tribunales, burócratas de nivel medio, partidos, gobernadores y actores económicos retienen márgenes significativos de influencia. El presidente no gobierna en un vacío institucional, sino en un ecosistema de fricciones permanentes.
El poder presidencial, en la práctica, es menos mecánico y más relacional.
La primera lección: autoridad no es control
Una de las intuiciones más penetrantes sobre el poder presidencial proviene de Richard Neustadt, quien fuera uno de los profesores de Harvard más afamado por sus estudios de la presidencia. Formuló una idea tan simple como incómoda: el poder presidencial es, ante todo, el poder de persuadir. No persuadir en el sentido retórico, sino en el sentido estratégico: moldear incentivos, anticipar reacciones, construir reputación, alinear intereses.
El presidente eficaz rara vez gobierna mediante imposición directa. Gobierna configurando decisiones ajenas. Esto descoloca la intuición popular del mando vertical. La ciudadanía suele imaginar que la presidencia equivale a una cadena de órdenes descendentes. Sin embargo, incluso en sistemas fuertemente presidencialistas, la autoridad formal no elimina la autonomía relativa de otros actores. La maquinaria estatal responde a reglas, rutinas, restricciones legales, equilibrios políticos y capacidades técnicas que no se alteran simplemente por voluntad política.
El primer trabajo de un presidente no es transformar. Es construir apalancamiento de gobierno. Credibilidad, relaciones, rutas institucionales viables. Sin esa base, incluso las mejores agendas se diluyen en la resistencia silenciosa del sistema.
Diagnosticar antes de transformar
Otra contribución fundamental proviene de Stephen Skowronek, cuya teoría de los “regímenes políticos” introduce una advertencia crucial: los presidentes no gobiernan en condiciones neutras. Gobiernan dentro de estructuras heredadas de legitimidad, coaliciones dominantes y expectativas históricas.
No todos los momentos permiten reconstrucción. No todos toleran ruptura. Antes de anunciar agendas “transformacionales”, el presidente debe leer correctamente el clima político: ¿La sociedad demanda cambio o estabilidad? ¿Las instituciones están alineadas o son defensivas? ¿Se gobierna dentro del régimen vigente o contra él?
Los presidentes que malinterpretan su contexto consumen capital político en conflictos inviables. El resultado frecuente es la pérdida temprana de control, no por debilidad formal, sino por desgaste estratégico.
Gobernar exige diagnóstico previo de correlaciones reales, no solo aspiraciones.
El espejismo del micrófono
En la era mediática, muchos líderes confunden comunicación con poder. La lógica parece intuitiva: hablar directamente a la ciudadanía, movilizar opinión pública, presionar a otras instituciones. Samuel Kernell describió esta estrategia como “going public”, un rasgo distintivo del liderazgo contemporáneo. Pero la evidencia empírica introduce sobriedad.
George C. Edwards III mostró que los discursos presidenciales rara vez alteran de manera duradera las preferencias ciudadanas. El micrófono no sustituye la negociación. La exposición pública no reemplaza la aritmética legislativa ni la complejidad administrativa.
La comunicación es un instrumento de apoyo, pero no es el motor del gobierno. Sirve para fijar prioridades, preparar costos, enviar señales de seriedad. Pero cuando se convierte en sustituto de la construcción institucional, la brecha entre narrativa y resultados se ensancha peligrosamente.
La presidencia como problema organizacional
Quizá la lección más subestimada del poder ejecutivo moderno sea esta: la presidencia es, ante todo, una organización. No un individuo, no un símbolo, no un púlpito. Terry Moe y otros estudiosos de la burocracia han mostrado que gran parte de la eficacia presidencial depende del diseño del centro de gobierno. Si la estructura es caótica, el gobierno será caótico. Si los procesos son ambiguos, la ejecución será errática.
La organización es estrategia. Los primeros meses de una administración son críticos no solo para lanzar políticas, sino para construir la arquitectura decisional: ¿Quién decide qué? ¿Cómo circula la información? ¿Cómo se resuelven conflictos interinstitucionales? ¿Cómo se monitorea la ejecución?
Un presidente que no controla el proceso difícilmente controlará los resultados.
Nombramientos: la política invisible del poder
Los presidentes no gobiernan solos. Gobiernan a través de personas. Cada nombramiento redefine flujos de información, velocidades de implementación y márgenes de autonomía burocrática.
La selección de cuadros no es un acto ceremonial; es un acto estructural. Tres criterios suelen distinguir nombramientos funcionales:
- Competencia — capacidad de operar sistemas complejos.
- Alineación — convergencia en prioridades y tolerancia al riesgo.
- Integridad — protección de legitimidad institucional.
Retrasar nombramientos o privilegiar señales políticas sobre capacidad operativa erosiona control temprano. La burocracia, en ausencia de liderazgo claro, tiende a replegarse hacia las inercias y la incompetencia.
El mito del poder unilateral
Las facultades ejecutivas directas —decretos, órdenes administrativas, acciones regulatorias— suelen generar la impresión de poder inmediato. William Howell documentó cómo los presidentes pueden influir significativamente mediante acción directa.
Pero la durabilidad introduce otra variable. Las decisiones unilaterales suelen ser frágiles: reversibles por sucesores, vulnerables judicialmente, polarizantes políticamente. Kenneth Lowande advierte que el poder unilateral es con frecuencia sobreestimado. La apariencia de control no siempre produce cambio estructural sostenido.
Velocidad no equivale a permanencia. Las herramientas unilaterales funcionan mejor como mecanismos de estabilización, ajustes operativos o programas piloto, no como sustitutos de acuerdos legislativos duraderos.
Legitimidad: el activo operativo del gobierno
La autoridad presidencial depende menos de coerción que de cooperación voluntaria. Legisladores, jueces, gobernadores, burocracias y actores económicos responden no solo a incentivos formales, sino a percepciones de legitimidad.
La legitimidad no es un adorno moral. Es infraestructura de gobernabilidad. Procedimientos transparentes, reglas éticas creíbles, moderación estratégica en conflictos institucionales. Un presidente que erosiona legitimidad puede ganar confrontaciones inmediatas, pero debilita la cooperación que sostiene el funcionamiento cotidiano del Estado.
La disciplina de elegir
La tentación más recurrente de los nuevos gobiernos es la expansión excesiva de prioridades. Demasiadas promesas, demasiadas reformas simultáneas, demasiada dispersión.
El control exige concentración. Tres prioridades claras suelen superar veinte agendas difusas. Las victorias tempranas de ejecución anclan credibilidad. La secuenciación inteligente reduce desgaste.
Cada conflicto consume capital. Cada decisión define reputación.
El factor humano del poder
Los estudios sobre liderazgo presidencial recuerdan una dimensión frecuentemente ignorada: la personalidad interactúa con el poder. Estilos, temperamentos, sesgos cognitivos influyen en la toma de decisiones bajo presión.
Los líderes más eficaces diseñan sistemas compensatorios:
- El impulsivo necesita procesos disciplinados.
- El cauteloso necesita plazos y delegación clara.
- El lealista a su antecesor necesita mecanismos de disenso.
- El comunicador necesita proteger tiempo para gestión.
La autoconciencia siempre es una buena herramienta de gobierno.
Manual práctico del asiento del conductor
La teoría comparada converge en una conclusión sencilla: gobernar eficazmente requiere diseñar el asiento del conductor antes de acelerar. Un presidente que aspire a control operativo real debe:
- Definir un modelo de gobierno claro - Tres prioridades, métricas explícitas, límites no negociables.
- Construir una “cabina de piloto” ejecutiva y disciplinada - Jefe de gabinete con autoridad, procesos decisionales con plazos, seguimiento semanal.
- Nombrar por capacidad, no para simular - Competencia e integridad como criterios centrales.
- Mapear el poder real del sistema - Coaliciones legislativas, riesgos judiciales, coordinación territorial, vetos burocráticos.
- Usar la comunicación como palanca, no como ilusión - Explicar costos, reconocer restricciones, evitar inflación retórica.
- Usar acciones unilaterales estratégicamente - Comprar tiempo, estabilizar, hacer pilotos — pero lograr que se legisle para la permanencia.
La mecánica invisible del poder
El primer desafío real de cualquier presidente no es cambiar el país. Es algo más básico y mucho más difícil: tomar control de la maquinaria del gobierno.
La diferencia es profunda. Gobernar no es declarar intenciones. Gobernar es lograr que un aparato estatal gigantesco, complejo y lleno de inercias opere en la misma dirección. La presidencia no es un podio; es un centro de coordinación. Y la historia política mundial muestra que los líderes más eficaces entendieron esta verdad desde el primer día.
La ilusión presidencialista —muy arraigada en América Latina— tiende a imaginar que la autoridad formal equivale a control operativo. Se piensa que ocupar la oficina basta para conducir el sistema. Pero el poder moderno funciona de otra manera. Entre la voluntad del presidente y la realidad administrativa se interponen burocracias, legislaturas, tribunales, actores territoriales, restricciones presupuestales y, sobre todo, la resistencia natural de toda organización grande al cambio abrupto.
Los presidentes exitosos no ignoraron esa fricción. La domesticaron. Tomar el volante es sencillo. Lograr que todo el vehículo responda es el verdadero arte del poder. Porque en política, como en la conducción, la autoridad puede otorgar el asiento. Pero solo la capacidad sostenida permite controlar el rumbo.