25 de enero de 2022 | 23:55

    El uso de la historia para tomar decisiones

    Un presidente no debe usar la historia como un atajo que los desvía del análisis. Los ejemplos de la historia deben ponerse en contexto
    AMLO
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    Todos los días escuchamos, en las conferencias de prensa matutinas en Palacio Nacional, que al presidente de México le gusta contar, a su manera, pasajes de la historia de México. Lo que no sabemos a ciencia cierta es si el jefe del ejecutivo usa adecuadamente la historia a la hora de tomar decisiones.

    Cada vez que AMLO nos cuenta episodios de la historia nacional, recuerdo lo que aprendí en el libro “Thinking in Time”, que surgió de un curso impartido conjuntamente por Richard Neustadt, un científico político, y Ernest May, un historiador, en la Escuela de Gobierno Kennedy de Harvard. Yo fui primero alumno, y luego asistente, de ambos profesores en el curso “Usos de la historia para la toma de decisiones”. Se diseñó para ayudar a los servidores públicos a hacer mejor su trabajo. Tanto el curso como el libro tenían una orientación eminentemente práctica.

    En la mejor tradición de Harvard, el libro emplea el método de “estudio de caso”. El objetivo es desarrollar principios, o reglas para el análisis, mediante el examen meticuloso y la evaluación de instancias reales. Entre los casos considerados en el libro están las decisiones de defensa de Corea del Sur y Vietnam del Sur, la crisis de los misiles cubanos, la invasión de Bahía de Cochinos, el programa de vacunación ante la epidemia de gripe porcina de 1976 y la reforma de la seguridad social de 1983.

    Principios, prudencia y buen juicio siempre serán necesarios a la hora de tomar decisiones. Neustadt y May nos enseñaron que el mal uso de las analogías puede ser muy peligroso. Nos decían que muchos servidores públicos y ejecutivos, desafortunadamente, han dejado de pensar. Razonan por analogía. Tienen en su cabeza estereotipos e ideas fijas. Cuando consideran asuntos urgentes o importantes que deben resolver, suelen acudir a las analogías históricas. Muchas veces, estas analogías moldean la forma en que ven, juzgan y actúan sobre un problema. Ambos profesores nos decían que a menudo las analogías no encajan o, peor áun, se aplican incorrectamente a situaciones contemporáneas. El resultado es una terrible distorsión de las políticas públicas.

    En la opinión de los autores, lo anterior sucede ya sea por novatez, ignorancia o arrogancia del tomador de decisiones. Neustadt y May reflexionaron mucho sobre todo esto. Su libro es un verdadero manual del arte de gobernar. Puede ilustrar cómo un enfoque más reflexivo y sistemático puede ayudar a los responsables de la toma de decisiones a utilizar la historia de manera más responsable y eficaz.

    Sugieren un primer paso, ciertamente elemental: desarmar y definir la situación separando lo conocido de lo poco claro y lo presunto. Identificar hechos y supuestos. Este paso básico, pero necesario, sirve para aclarar los hechos antes de actuar. Separar los elementos clave de una situación en conocidos, desconocidos y presuntos pone la atención en la misión en cuestión y puede ayudar a evitar la pregunta temerosa ¿y ahora qué hacemos?

    Cuando se enfrentan a un problema complicado o complejo, los gobernantes a menudo recurren a la historia para informar sus esfuerzos. Neustadt y May ofrecen una advertencia para protegerse contra la influencia seductora de una analogía. Un presidente no debe usar la historia como un atajo que los desvía del análisis. Los ejemplos de la historia deben ponerse en contexto.

    Primero se deben enumerar las semejanzas y diferencias entre situaciones supuestamente análogas para comparar el momento actual con el momento histórico. Se deben comparar lugares, contexto geopolítico, situación doméstica y amenazas actuales. Cuando se usan las analogías, el contexto es el rey.

    Una vez que la situación es “tolerablemente clara”, Neustadt y May sugieren el uso rutinario de tres técnicas para ayudar a informar los objetivos. Sus tres técnicas son: a) el método Goldberg; b) los cronogramas y c) las preguntas de los periodistas. Son enfoques fáciles que pueden ayudar a definir la historia de los problemas.

    El “método Goldberg” se refiere a Avram Goldberg, ex director ejecutivo de la tienda de comestibles Stop and Shop de Nueva Inglaterra, y se basa en una de sus técnicas de gestión. En lugar de preguntarle a un gerente “cuál es el problema”, Goldberg le pedía “cuéntame la historia”. Era el primer paso para asegurarse de que la comprensión del obstáculo actual se sitúe en contexto. Luego, use una línea de tiempo, comenzando con la fecha más temprana que parece ser significativa. Colocar fechas en una línea de tiempo nos da el “cuándo” de las preguntas de los periodistas tradicionales: “cuándo, dónde, qué, quién, cómo y por qué”. Estos sencillos pasos pueden ayudar a identificar las tendencias que influyen en el problema actual y los detalles. Estas técnicas ayudan a poner las cosas en contexto.

    Lo que está detrás de la noción de analogía es la recurrencia de situaciones y circunstancias en los asuntos de la humanidad. Nunca se nos presenta nada totalmente novedoso. Lo que tenemos ante nosotros guarda cierta semejanza con lo que hemos visto y oído antes. Es esa semejanza la que nos permite construir no sólo sobre nuestra experiencia personal, sino también sobre las experiencias comunes de una nación. Sin embargo, aunque una situación actual nunca es completamente nueva, tampoco duplica completamente una vista antes. Hay que mirar de cerca para distinguir las similitudes y diferencias.

    Detrás del trabajo de Neustad y May hay una postura maravillosamente anti-utópica hacia la política. Las recomendaciones de “Thinking in Time” son prudentes y cautelosas. Los autores advierten que muchos servidores públicos tienen una tendencia natural a reaccionar ante los problemas diciendo: ¿Y ahora qué hacemos? En lugar de identificar correctamente ¿cuál es el problema? Un problema siempre implica soluciones. Quienes se encuentran en las más altas posiciones de los gobiernos reflejan la arrogancia que los hace pensar que en todo momento están en condiciones de controlar el curso de los acontecimientos. Y por eso no reflexionan suficientemente ante los problemas. Quieren aplicar la historia de manera irresponsable.

    Tal vez como deseo para el próximo año deberíamos admitir que vale la pena buscar una mejora marginal en el rendimiento del gobierno de la 4T. De hecho, no creo que exista otro tipo de mejora posible. Las decisiones se toman una a la vez y, como en el béisbol que tanto le gusta al presidente, estaríamos satisfechos de ver un ligero repunte en el promedio. Esto podría producir una mejora mucho mayor medida por los resultados. Después de tres años de políticas públicas que han desalentado el crecimiento económico, deberíamos apreciar las mejoras marginales.

    Cuando escucho la retórica de los líderes de la oposición parecería que pretenden soluciones globales a problemas cósmicos. Pero, por lo general, estas soluciones globales resultan decepcionantemente inútiles cuando se intentan en la práctica. Por el contrario, aunque una disminución marginal del desempleo puede carecer del poder dramático de una “gran guerra contra la pobreza”, sí significa que mañana será mejor que ayer para varias personas reales que viven en el mundo real.

    Aunque fue publicado hacia el final de la Guerra Fría, “Thinking in Time: The Uses of History for Decision Makers” por Richard E. Neustadt y Ernest R. May es un libro clásico que podrían leer los altos funcionarios del gobierno de la 4T en estas vacaciones.