Cuando hay hiperpolarización política, es difícil que un país avance. Permanece la confusión y la sociedad exige liderazgos. El liderazgo no es tener una personalidad carismática; se trata de hacer el trabajo y de aprender; de pensar en los desafíos y anticiparlos; de dar sentido a lo que ha ocurrido. Hay una tendencia a creer que un líder heroico puede salvar a la patria. Sin embargo, tal figura mítica no existe.

Los profesores de Harvard Rob Wilkinson y Kimberlyn Leary publicaron recientemente un estudio sobre “liderazgo con intencionalidad”. Identificaron cuatro elementos clave que parecen mejorar las probabilidades de éxito del liderazgo, lo que ellos llaman las “4P”: percepción, proceso, personas y proyección.

El marco de las “4P” ofrece una nueva comprensión del liderazgo estratégico.

Los ciudadanos esperamos innovación de los líderes políticos. Necesitamos que generen un cambio. Pero la habilidad para ejercer el liderazgo, de manera efectiva, requiere capacidades que deben desarrollarse; no son innatas. El liderazgo rara vez significa que se le aplauda a alguien por tomar una decisión con su varita mágica. El liderazgo implica un trabajo minucioso, prestar atención y ser capaz de aprender rápidamente en tiempo real.

Los autores del estudio argumentan que el liderazgo requiere mucha reflexión y un gran respeto por los demás. El liderazgo es un enfoque, una forma de abordar los problemas y trabajar con las personas. Es un viaje de aprendizaje constante que requiere práctica, deliberación, repetición y crecimiento a lo largo del tiempo.

  • P1. Percepción

En el mundo del liderazgo, todo es percepción. Muchos hemos tenido la experiencia de escuchar el mismo discurso del presidente AMLO sólo para descubrir que nuestros amigos o familiares vieron algo diferente. Suponemos que todos lo ven de la misma manera que nosotros. Pero no es así.

Lo mismo ocurre con el líder político. Por eso requiere la disciplina necesaria para reducir su velocidad en la toma de decisiones y pensar en múltiples perspectivas antes de actuar. Esperaríamos indagación y curiosidad. A veces ocurre que nuestros líderes ven las cosas de cierta manera y no consideran cuán diferente podríamos verlas los demás.

No estamos en la misma página de lo que se afirma en las conferencias de prensa matutinas. Lo malo es que por el mero hecho de estar en desacuerdo nos convertimos en adversarios. Antes de llegar a una conclusión, el líder tendría que hacer su trabajo, tratar de comprender, antes de proceder.

El líder tiene que hacer preguntas y entablar conversaciones difíciles. Dejar a un lado la evasión y las ideas preconcebidas. Dejar de hacer ciegamente las cosas a su manera.

Los psicólogos han estudiado nuestra inclinación a ver el mundo como queremos verlo y nuestra tendencia a descartar información que contradice nuestras posiciones predeterminadas. R. J. Robinson le llama “realismo ingenuo”.

Es cuando asumimos que todos ven el mundo de la misma manera, porque frente a nuestros ojos creemos que sólo hay una realidad objetiva. Asumimos un “falso consenso” de que todos comparten nuestros puntos de vista. Esa visión puede descarrilar cualquier proyecto.

  • P2. Proceso

La forma en que el líder incluye a las personas exige un proceso. Los líderes no pueden hacer juicios rápidos sobre las opciones de proceso. Peor aún, cuando ni siquiera lo deciden y simplemente se lanzan a hacer las cosas desordenadamente, al estilo “ad-hoc” entre sus fieles colaboradores. Los gobiernos “ad-hocráticos” raramente tienen éxito. Si los hábitos del líder, sus prácticas, disciplina y comportamientos son consistentes, si establece una gestión de procesos internos, es más probable que alcance exitosamente sus metas.

Cada elección de un proceso privilegia a ciertas personas. Al igual que con el desafío de la percepción, la práctica que un líder debe desarrollar comienza con la desaceleración, pensando en las personas a las que está privilegiando con el proceso, a quién se está pasando por alto y cuál será el impacto.

Un problema central de reunirse o trabajar en equipo, sin proceso, es la tendencia hacia el “pensamiento grupal”, que ocurre tanto entre expertos como entre aficionados. Como descubrió el psicólogo de Yale Irving Janis, el “deseo de consenso” a menudo tiene prioridad sobre la calidad de la decisión.

Para el líder, el acuerdo dentro de un grupo podría parecer un avance, pero casi siempre se traduce en una especie de exceso de confianza. Más aún, los grupos que carecen de un proceso mediante el cual utilizar su experiencia, conocimiento e ideas creativas colectivas siempre experimentan una oportunidad perdida.

  • P3. Personas

Como una de las “4P”, “personas” se diferencia de la percepción y del proceso porque se trata de la gestión emocional, considerando tanto las emociones propias del líder como las de los demás. El liderazgo no es sólo un trabajo cognitivo. Los profesionales de la política a menudo pasan por alto las emociones, pero ellas siempre están presentes y tienen un impacto significativo en la forma en que interactuamos, nuestros juicios, nuestro comportamiento y cómo se sienten las personas acerca de trabajar con nosotros en el futuro.

Todos los seres humanos son emocionales todo el tiempo. La emoción es una fuente de productividad y creatividad. La “inteligencia emocional” no es menos importante que la inteligencia cognitiva o el coeficiente intelectual.

Ron Heifetz, profesor de Harvard, describió nuestros patrones de pensamiento internos como “líneas de código” (es decir, un algoritmo) establecidas temprano en la vida como consecuencia de crecer en una determinada familia, cultura, comunidad. Las líneas transmiten instrucciones sobre comportamientos tales como en quién confiar o temer, o qué significa ser hombre o mujer. Encontrar a otros con líneas de código muy diferentes a veces puede provocar una fuerte reacción emocional.

No ofender ni “saltar sobre la gente” es más que una recomendación de procedimiento. Aplastar a las personas es un disparador emocional que desafía el estatus, la autonomía, la confianza en su rol, la identificación con el proyecto y la sensación de sentirse apreciado. La probabilidad de que los acuerdos sean defendidos está firmemente ligada a la emoción.

  • P4. Proyección

La proyección es la idea de que el líder --se dé cuenta o no-- está contando una historia sobre hacia dónde cree que nos dirigimos en el futuro y en qué debemos concentrarnos. Al mismo tiempo, está contando una historia sobre quién cree que es como líder, proyectando su visión de lo que considera que es importante. Todo debería ir acompañado de autorreflexión.

El liderazgo tiene que ver con la visión, el empoderamiento y la producción de cambios útiles, pero también significa que un líder debe contarle una historia, un relato, a las personas sobre a dónde va. Visión y futuro. Proyección significa que el líder señala en qué se está enfocando. Y quiere que las personas se sumen a su plan.

Las “4P” siempre son interactivas. No son cuatro pasos en orden. Se mantienen en equilibrio entre sí, y continuamente invitan a un mayor refinamiento.

El líder, como cualquier ser humano, está sujeto a emociones, experiencias pasadas con la autoridad, visión de túnel y puntos ciegos. El liderazgo no es un esfuerzo individual o el fruto de un solo cerebro; proviene de aprender de nuestras propias limitaciones y ser más ágiles frente a ellas; requiere humildad y una comprensión genuina del ecosistema de personas cuyos aportes son valiosos.

En un clima polarizado, los líderes políticos no escuchan a las personas que necesitan escuchar; no comprenden las emociones de la gente; y no comparten la misma historia de hacia dónde debe ir la nación en el futuro. Caen en un patrón de volverse reactivos, en lugar de ser proactivos y estratégicos.

Se olvidan de la autorreflexión y del propósito. Fracasan.

Twitter: @javier_trevino