El profesor Roger Martin asesora empresas y escribe sobre estrategia, pensamiento de diseño y eficacia de la gestión. Fue decano de la Escuela de Administración Rotman de la Universidad de Toronto. En 2017, Thinkers50 lo nombró el pensador de gestión número uno del mundo. Ha publicado 30 artículos en Harvard Business Review. Desafía los modelos tradicionales de administración y adopta enfoques diferentes. Leí su libro más reciente, “A New Way to Think: Your Guide to Superior Management Effectiveness”, publicado por Harvard Business Review Press.

Roger Martin argumenta que resolver los problemas de los clientes requiere una nueva forma de pensar, un modelo diferente. No sugiere que sus alternativas sean los modelos correctos o perfectos. Simplemente cree que hay mejores y peores respuestas a los problemas, en lugar de respuestas correctas e incorrectas.

Aunque es un libro de negocios, me puso a pensar sobre la política mexicana. Estamos en época de sucesión presidencial adelantada. Hay personajes que aspiran a ser candidatos. Y hay partidos que necesitan integrarse en alianzas para ser competitivos. Independientemente de los candidatos, cada alianza necesita un líder.

Martin aborda los retos de las fusiones. Aquí es donde está la gloria o la ruina de muchos líderes empresariales. Las fusiones y adquisiciones de empresas fracasan cuando los adquirentes se centran en lo que pueden obtener de la transacción a expensas de lo que pueden dar a la organización adquirida. Esto suele suceder cuando un adquirente utiliza el trato para ingresar a un mercado atractivo. Pero el adquirente que no comprende los nuevos mercados, no aporta nada a la adquisición y fracasa.

El adquirente ayuda a realizar plenamente el potencial de creación de valor al ofrecer nuevas oportunidades, ofrecer una gestión más inteligente y brindar acceso a capacidades nuevas y complementarias. Ahí es cuando aparece un pensamiento novedoso.

Toda proporción guardada, una alianza de partidos políticos es como una fusión de empresas. Entonces, más allá de seguir especulando con los aspirantes a convertirse en candidatos presidenciales, vale la pena pensar ahora en las habilidades que requiere quien vaya a encabezar, administrar, dirigir, liderar una alianza de partidos.

Hay algunas ideas clave, en el libro de Roger Martin, que le podrían ayudar:

  • Si no tienes cuidado, tus modelos pueden llegar a poseerte.

Los humanos no somos aleatorios. Implementamos acciones basadas en la forma en que enmarcamos y entendemos nuestro contexto. Modelamos nuestro mundo para elegir nuestras acciones, ya sea que sepamos que estamos usando un modelo o no. Algunos modelos tienden a funcionar. Pero algunos modelos no. Casi todos los políticos tienen un “modelo”, un marco o forma de pensar que guía su estrategia y actividades. Estos modelos tienden a volverse automáticos, tanto que cuando uno no funciona, la respuesta típica es volver a aplicarlo, con mayor entusiasmo. Así fracasan. Tienen que romper el hechizo del modelo actual y articular una nueva forma de pensar.

  • Asume que las personas en las organizaciones son normales.

Algunos piensan que si quieren atraer, motivar y retener talento de alto nivel, entonces la herramienta más importante es la compensación. Si otra corporación puede pagarle más, lo perderán. Ése es un mal modelo. Muchas personas eligen dedicar tiempo a actividades en las que son apreciadas por ser únicas; sus pensamientos e ideas no son descartados a priori por su jefe; su crecimiento personal es apoyado, no bloqueado; su trabajo se nota y recibe palmaditas en la espalda por la tarea bien hecha. Para las personas normales, esas cosas son más importantes que los pesos y centavos.

  • El análisis de datos es el enemigo del cambio.

Durante el último medio siglo, la educación empresarial ha enseñado que la única buena decisión es la que se toma con un análisis riguroso basado en datos. Cualquier otra cosa es impropio de un gerente de negocios. Entonces, a todos nos enseñaron cómo recolectar muestras, procesar los números y probar la significancia estadística. Pero no nos enseñaron que dado que el 100% de los datos del mundo son del pasado, la suposición implícita que hacemos cada vez que tomamos una muestra y hacemos inferencias estadísticas es que el futuro será idéntico al pasado. De lo contrario, la muestra sería poco representativa e inutilizable. Si lo único que hará el análisis de datos es convencernos de que el futuro será idéntico al pasado, entonces, el análisis de datos es el enemigo del cambio. Para crear un futuro que sea distinto del pasado, se debe prestar atención a la advertencia de Aristóteles y reconocer que se deben imaginar posibilidades y elegir aquélla para la cual se pueda presentar el argumento más convincente. La mejor manera de lidiar con la incertidumbre del futuro es moldearlo.

  • Las alianzas son fábricas de decisiones y la cultura es el nombre del juego.

Las alianzas no fabrican productos ni servicios; lo que fabrican son decisiones. En una fábrica de decisiones, el trabajo se organiza en torno a proyectos que están relacionados con decisiones que van y vienen. Los líderes efectivos saben que el éxito a largo plazo requiere una cultura organizacional sólida que esté bien alineada con el propósito y la estrategia de la organización. Los líderes suelen abordar el cambio cultural de dos maneras: La mayoría de las veces, intentan cambiar la cultura por decreto. El otro enfoque comúnmente utilizado se basa en cambios estructurales. Desafortunadamente, ninguno de los dos enfoques es lo suficientemente poderoso como para cambiar con éxito una cultura organizacional. “No funcionan porque no cambian las interpretaciones y normas compartidas dentro de una organización”, dice Martin. “La verdad sobre la cultura es que la única forma en que puedes cambiarla es cambiando la forma en que las personas trabajan entre sí”. Para ello, los líderes deben moldear los comportamientos que quieren ver. Es una venta al menudeo, uno a la vez.

  • Se requiere un líder de integración de la alianza.

Una alianza de partidos necesita designar a un líder que tenga las habilidades para administrar integraciones complejas y rápidas, que le ayude a obtener el valor total de la negociación. Es un esfuerzo único. Se requiere un equilibrio de diferentes cualidades, que sea responsable de impulsar la integración desde que se firma el trato hasta el cierre y más allá. Es esencial que el líder de la integración navegue con éxito por situaciones complejas, construya relaciones interfuncionales y cierre las brechas culturales.

Las siguientes son las cualidades y habilidades necesarias para un líder de una alianza de partidos:

  • Autoridad para tomar decisiones oportunas y resolución rápida de problemas.

La alianza tendrá poco tiempo para operar. No hay espacio para errores. El líder debe tomar decisiones operativas y saber cuándo las opciones estratégicas deben revisarse más ampliamente. Los líderes de integración deben poder inspirar respeto y sentirse cómodos tomando decisiones con información incompleta. Esto les permitirá eliminar los obstáculos y hacer que la alianza siga avanzando. La capacidad de priorizar rápidamente es esencial. Las responsabilidades constantes del líder de la integración incluyen enfocar a todas las organizaciones y alinearlas con el objetivo del acuerdo; resolver los problemas a medida que surgen; reconocer y mitigar los riesgos de manera temprana, reduciendo los cuellos de botella.

  • Capacidad para comunicarse de manera efectiva, con fuertes habilidades interpersonales.

El líder debe poseer sólidas habilidades de comunicación ante la diversidad de las organizaciones. Debe comunicar claramente las metas y los objetivos a todas las partes interesadas en todos los niveles de la alianza. Del mismo modo, debe poseer fuertes habilidades interpersonales con inteligencia emocional. La comunicación abierta y frecuente es fundamental. Esto se aplica a la comunicación con los seguidores. Si los seguidores sienten que no se les está brindando información, es mucho más probable que comiencen a buscar otras opciones, lo que puede perjudicar gravemente a la alianza.

  • Comprensión de la alianza y áreas funcionales.

Para liderar una alianza, a través de una campaña de transformación como lo será la elección de 2024, se necesita una comprensión profunda de cómo opera su propio partido, cómo los partidos aliados se organizan, hacia dónde se dirige la competencia y las principales tendencias de la opinión pública. El líder de la alianza sabe cómo hacer las cosas, dónde buscar respuestas y a quién contactar. Debe ser capaz de construir una ruta crítica. Los grandes líderes deben comprender las prioridades, las necesidades operativas y las responsabilidades de los diferentes flujos de trabajo; y ser capaces de anticipar, planificar y resolver las disputas. Comprender el panorama general, prestando atención a los detalles (vistas de microscopio y telescopio), es fundamental. Para probar la calidad de los planes de la alianza y revisar el progreso del flujo de trabajo, el líder debe poder seleccionar los detalles o riesgos más pequeños que podrían tener un impacto importante en la integración.

  • Habilidad para pensar estratégicamente y perspicacia financiera.

Es fundamental que el líder de la integración tenga en cuenta los objetivos estratégicos de la alianza. Desarrollar una estrategia y establecer los principios rectores de la alianza son algunas de las primeras responsabilidades en las que debe concentrarse. A lo largo de la campaña, los objetivos pueden cambiar o se pueden identificar nuevos objetivos, por lo que el líder de la alianza debe revisar constantemente los planes y confirmar que aún respaldan el modelo, los supuestos y los objetivos de la alianza. El líder de integración también debe asegurarse de que el plan y el equipo puedan cambiar rápidamente cuando sea necesario. Una buena experiencia en finanzas puede ser extremadamente útil para un líder de la alianza. Deberá comprender el desempeño financiero histórico y pronosticado de los partidos y cómo se desempeñarán como una entidad combinada. Además, el líder de la alianza será responsable de construir y administrar el presupuesto e identificar, rastrear y capturar sinergias.

  • Conocimiento organizacional, habilidades motivacionales y capacidad para influir en los equipos.

Un líder debe establecer el tono de la alianza, medir el sentimiento de los integrantes con regularidad y tomar medidas para cambiar, según sea necesario. Se requiere trabajar en torno a un conjunto compartido de principios rectores. Pueden inspirar a equipos que tal vez nunca hayan colaborado para trabajar hacia un objetivo compartido; ayudar al trabajo de equipo, equilibrar las prioridades contrapuestas y manejar las diferencias que puedan surgir. La alianza trabajará en un entorno de alta presión con altas expectativas por parte de los ciudadanos. El líder de la alianza debe saber a quién contactar y qué procesos seguir. Enfrentará muchos obstáculos inesperados. Es imperativo que el líder motive a todos para confirmar que se logren todos los objetivos.

  • Metas definidas y transparencia.

Es importante tener objetivos muy bien definidos sobre lo que espera lograr con esta alianza. Identificar estos objetivos lo antes posible e incluir formas de medirlos ayudará a que este proceso comience con el pie derecho. A lo largo del proceso la transparencia es absolutamente crítica. Es probable que todas las partes que estén directamente involucradas en esta alianza deban firmar acuerdos de confidencialidad para limitar el riesgo de que alguien oculte información.

  • Equipo calificado

Tener un equipo de transición calificado es una excelente manera de evitar problemas y mantener las cosas funcionando sin problemas durante la campaña y después de la elección. El equipo de transición ayudará a las personas de todos los partidos a aprender a trabajar juntas de manera efectiva y garantizará que el enfoque siempre permanezca en el ciudadano. Las alianzas son asuntos complicados y tienen muchas regulaciones legales. Con eso en mente, es necesario contar con un equipo de abogados con experiencia.

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Como si fuera un partido renovado, la alianza requiere una visión estratégica ante la elección de 2024. El primer objetivo es ganar. Después habría que pensar en la coalición para gobernar. En una democracia, los partidos políticos compiten por el apoyo de los ciudadanos y para ello proponen políticas públicas y defienden valores. Cuando llegan al poder, intentan implementar la visión que prometieron. Los que se quedan en la oposición, critican, presentan alternativas y obligan al gobierno a rendir cuentas. Es la competencia de ideas la que alienta a cada partido a refinar sus propuestas y lograr acuerdos. Con debate, diálogo, compromisos, se construyen consensos sobre temas fundamentales. El pluralismo político y la competencia son esenciales para que funcione nuestra democracia.

Javier Treviño en Twitter: @javier_trevino